Em um mundo onde estamos nos tornando cada vez mais ansiosos em proteger aqueles que estão mais próximos de nós; será que não estamos trazendo à essas pessoas mais danos do que benefícios no longo prazo?

Muitas vezes temos receio em fornecer um feedback de desempenho para um profissional ou colega, pois estamos [...]]]>

Em um mundo onde estamos nos tornando cada vez mais ansiosos em proteger aqueles que estão mais próximos de nós; será que não estamos trazendo à essas pessoas mais danos do que benefícios no longo prazo?

Muitas vezes temos receio em fornecer um feedback de desempenho para um profissional ou colega, pois estamos preocupados com os danos que podemos causar. Pensamos que as pessoas não entendem ou não saberão lidar com a situação, ou ainda, poderá gerar um desconforto no relacionamento. Isto tudo traz um risco enorme para as organizações, que precisam que seus colaboradores possuam uma alta performance, e para isso, precisam entender aonde podem melhorar.

Neste ambiente onde os líderes têm receio em comunicar os principais pontos de melhoria aos seus liderados, a comunicação fica cada vez mais enfraquecida e os colaboradores perdem o interesse rapidamente.

No entanto, algumas pesquisas recentes provam que o velho ditado “o que não te mata te torna mais forte” é verdadeiro. Mark Seery e seus colegas da University at Buffalo

investigaram o efeito que a exposição à adversidade de vida tem sobre a sua resiliência.

Os resultados do estudo mostram que aqueles que vivenciaram algumas adversidades na vida possuem uma melhor saúde mental (incluindo satisfação com a vida e comprometimento com o trabalho) do que aqueles que conviveram com muita ou nenhuma adversidade na vida. Isto mostra que as pessoas que experimentam alguns revezes, se tornam mais resilientes do que aqueles que estão expostos apenas as boas notícias.

Assim como uma pequena queda torna a criança mais cuidadosa no futuro, ser honesto com nossos colaboradores, quando feito da maneira correta, traz benefícios a longo prazo.

Fonte: http://www.sciencedaily.com/releases/2010/10/101015125645.htm , último acesso em Novembro de 2011.

Qualquer empresa, organização ou grupo é apenas tão boa quanto a pessoa que está na liderança. Pode ser um clichê, mas você só pode liderar pelo exemplo. Se as pessoas respeitam e admiram você, elas com certeza reconhecem as suas habilidades, conhecimentos, caráter e experiência.
Todos profissionais gostariam de ter seguidores e, [...]]]>

Qualquer empresa, organização ou grupo é apenas tão boa quanto a pessoa que está na liderança. Pode ser um clichê, mas você só pode liderar pelo exemplo. Se as pessoas respeitam e admiram você, elas com certeza reconhecem as suas habilidades, conhecimentos, caráter e experiência.
Todos profissionais gostariam de ter seguidores e, por isso, muitas pessoas aspiram desenvolver-se como líderes.
Para ajuda-los nesta caminhada, é preciso entender que existem 5 qualidades essenciais de um bom líder.

Adaptar-se às situações
As circunstâncias mudam, os eventos conspiram, e um verdadeiro líder deverá sempre levar isso em conta. Em face da adversidade, muitas pessoas irão sucumbir, porém um líder irá inspirar e apoiar sua equipe. Bons líderes se antecipam e superam muito bem cada obstáculo. O que a maioria chama de “problema” um líder prefere utilizar uma perspectiva diferente e encarar como um “desafio”. Esta característica impressionante chama-se adaptabilidade.

Lidar com pessoas
Líderes tem habilidade para lidar com pessoas. Você precisa saber se comunicar de forma eficaz, se não as pessoas não irão ouví-lo e, muito menos, seguí-lo. Um líder deve ser capaz de falar confortavelmente com pessoas de todas as esferas da vida e maximizar o seu potencial, fazendo com que as elas se sintam valorizadas e importantes.

Tomar decisões
Se você hesitar, você vai falhar. Um líder sabe o verdadeiro valor de tomar uma decisão e suportar as consequências. No entanto, um líder em desenvolvimento deve estar ciente de que pode tomar decisões erradas. O importante é aprender com os erros e tomar decisões diferentes nas próximas situações.

Ter um propósito
Um líder é uma pessoa de visão e propósito. Utilize o seu propósito para inspirar as pessoas a conquistarem um objetivo em comum.

Ser criativo
Para se tornar um grande líder, você precisa ser criativo na sua abordagem às atividades do dia a dia. Para isso, é importante que você consiga extrair o potencial das pessoas que trabalham com você. Muitas vezes, a criatividade está em entender como cada pessoa pode contribuir para superar um desafio. Faça perguntas à equipe, pense, explore e você será criativo.

Qual é a sua reputação na empresa? Talvez você seja a pessoa vista como cumpridora de prazos, ou como a pessoa a ser chamada para lidar com um cliente que está insatisfeito.

Intuitivamente, todos nós entendemos que a forma como as pessoas nos percebem, a nossa marca ou “brand”, é muito importante. Em um [...]]]>

Qual é a sua reputação na empresa? Talvez você seja a pessoa vista como cumpridora de prazos, ou como a pessoa a ser chamada para lidar com um cliente que está insatisfeito.

Intuitivamente, todos nós entendemos que a forma como as pessoas nos percebem, a nossa marca ou “brand”, é muito importante. Em um estudo realizado pelo professor Robert Zinko da ECU (universidade da Carolina do Leste) nos Estados Unidos, confirma-se o quão importante é a nossa reputação no trabalho. O estudo sugere que a reputação prevê o sucesso da carreira profissional e a probabilidade de promoções.

Interessante é notar que o estudo indica que a reputação não é afetada apenas pela experiência ou conhecimentos técnicos. De acordo com o estudo, a reputação é influenciada diretamente pela “competência social” – ou seja, como as pessoas enxergam as nossas habilidades em lidar com situações complicadas ou políticas no ambiente de trabalho. Em resumo, ser especialista em algum assunto/conhecimento não é suficiente, ser reconhecido como uma pessoa que soluciona problemas difíceis é tão importante quanto.

Na próxima vez que lhe pedirem sua opinião de especialista em algum assunto, pense em como você irá comunicar suas ideias e soluções de forma que motive e encoraje as pessoas, mostrando as suas “competências sociais” e melhorando sua reputação.

Se [...]]]> Imagine se você estivesse em um dia normal de sua rotina de trabalho e alguém lhe convidasse para se transformar em um líder! Em um primeiro momento, nosso pensamento se volta somente para as coisas boas do papel de liderança; mas em poucos minutos entramos em desespero por não saber como assumir este desafio.

Se tornar um líder exige grande dedicação, tanto da pessoa em formação, quanto da organização ou do coaching que está acompanhando o processo.

É importante lembrar que a cultura da empresa vai se moldando com estes novos processos, pois quem está iniciando sua carreira como líder irá cometer falhas, não saberá lidar com situações complicadas e terá que pedir ajuda e o melhor de tudo, a empresa passa a praticar o que chamamos de gestão do conhecimento.

Programas bem estruturados definem e analisam competências dos participantes antes de serem eleitos, mas pense, ao receber um convite destes você lembraria de analisar se tem de fato capacidade para este papel? Este é um dos erros mais comuns que encontramos nas organizações. Não basta o colaborador apresentar as competências essenciais, ele precisa querer assumir responsabilidades e tomar decisões, precisa gostar de conviver e entender as pessoas, precisa estar disposto a buscar e responder por bons resultados, precisa concentrar esforços na sua equipe.

Sair da posição de colaborador para gestor é uma tarefa difícil. Se antes a maior preocupação era o seu salário ou as suas tarefas, agora você passa a ser responsável por entender e motivar uma equipe com diferentes necessidades e precisa fazer o processo acontecer atingindo os melhores resultados. Não olhar somente para o próprio umbigo e enxergar tudo o que acontece ao seu redor não é para qualquer um!

E ai, quem quer ser líder?

Você percebe dificuldades ao administrar seu tempo? Aqui estão algumas dicas que podem te ajudar.

- Ao participar de reuniões, sempre monte uma lista das ações com as quais você se comprometeu e após o término da reunião, agende as tarefas na data em que você pretende realizá-las.

- Procure desmembrar tarefas extensas e [...]]]>

Você percebe dificuldades ao administrar seu tempo? Aqui estão algumas dicas que podem te ajudar.

- Ao participar de reuniões, sempre monte uma lista das ações com as quais você se comprometeu e após o término da reunião, agende as tarefas na data em que você pretende realizá-las.

- Procure desmembrar tarefas extensas e difíceis em tarefas menores. Dessa forma, a ação fica mais fácil de ser executada.

- Aprenda a lidar com as interrupções e não utilize isso como um pretexto para a não realização das suas atividades. Ao ser interrompido, sempre analise a urgência da interrupção. Quando você não precisar atender imediatamente, transforme essa solicitação em tarefa para ser executada posteriormente. O importante é você anotar, para que não corra o risco de esquecer.

- Para conseguir mensurar a importância ou não de uma interrupção você pode investigar com algumas perguntas chaves, como por exemplo: O que eu posso fazer por você? Posso lhe retornar até que horário ou dia?

- Quando estiver trabalhando no computador com alguma atividade que exija maior atenção, feche seus emails. Desta forma, você mantém o foco e evita a dispersão para novas mensagens que chegam.

- Ao agendar uma reunião solicite o tempo estimado de duração. Isto facilitará para que você consiga fazer uma melhor programação e organização das suas outras atividades.

- Evite agendar compromissos na primeira meia hora do dia. Reserve a primeira meia hora para revisar o que você tem programado para o dia e para ler seus e-mails.

- Utilize lápis nas anotações que você faz na sua agenda, pois normalmente há necessidade de remarcar compromissos. Isso evita que a sua agenda fique confusa e poluída de informações que possam causar confusão.

- Tente não marcar muitos compromissos em um mesmo dia. Reserve, na medida do possível, no mínimo, 4 horas para a realização das suas atividades. Esta é uma forma de garantir que você programe um tempo para execução das suas tarefas e que não fique adiando.

- Quando você delegar alguma atividade anote na sua agenda a forma como irá acompanhar a pessoa que ficou responsável pela tarefa. Desta forma, você assegura-se que a execução ocorrerá em tempo hábil e não gerará uma tarefa urgente para você.

- Procure integrar vida profissional, acadêmica e social em uma única forma de controle. Isso possibilitará uma visão melhor do dia a dia e conseqüentemente, um melhor gerenciamento da rotina.

Lembre-se, é comum termos dificuldade em adotar estas práticas de trabalho nas primeiras tentativas, mas no decorrer do tempo esse processo vai tornando-se automático. Experimente e pratique estas dicas que você perceberá efetivas melhorias no seu dia a dia.

Expandindo sua área de atuação, a Mind On lança no mercado de Cursos Abertos o evento EAI – Encontro de Alto Impacto. O EAI é uma série de encontros inovadores com foco no conhecimento comportamental e é destinado aos profissionais que desejam aumentar a performance e se destacar no mercado.

Cada EAI tem a [...]]]>

Expandindo sua área de atuação, a Mind On lança no mercado de Cursos Abertos o evento EAI – Encontro de Alto Impacto. O EAI é uma série de encontros inovadores com foco no conhecimento comportamental e é destinado aos profissionais que desejam aumentar a performance e se destacar no mercado.

Cada EAI tem a duração de 1 dia e apresenta técnicas e ferramentas que desenvolvem o profissional e potencializam seu resultado. O próximo EAI acontecerá no dia 20 de outubro em Porto Alegre e tem como tema principal a Liderança – Como potencializar o desenvolvimento de sua equipe. Durante o EAI Liderança, o profissional aprenderá técnicas e ferramentas para:

• adaptar o seu comportamento aos interesses da sua equipe para obter melhores resultados;
• potencializar o feedback na busca do desenvolvimento das pessoas;
• investir o seu tempo trabalhando em um processo de delegação estruturado.

Descubra mais sobre o EAI em www.mindon.com.br/eai.

Se você fizer isso, não se preocupe, você é [...]]]>  Quando lideramos pessoas e precisamos realizar suas avaliações de desempenho, onde tendemos a nos concentrar? Provavelmente em “oportunidades de melhoria”, certo? Claro, você menciona algumas coisas positivas, mas geralmente despendemos muito mais tempo falando sobre as falhas e deficiências dos comportamentos e atitudes da pessoa.

Se você fizer isso, não se preocupe, você é humano. Prestar mais atenção ao que está errado não é tão ruim assim. Você pode dizer que fornece feedback crítico, pois em sua experiência, a crítica produz melhores resultados do que elogios.
Isto é resultado de, muitas vezes, a pessoa ter uma melhora de comportamento após um feedback crítico; ou a pessoa ter um desempenho pior após fornecermos feedback positivo.
Ainda assim, você pensa que fornecer feedback positivo é bom e que você deveria fornecer com maior frequência, porém quando se trata de melhorar o desempenho das pessoas, a crítica é a melhor ferramenta para o trabalho, segundo sua experiência.

Infelizmente, esta é uma daquelas áreas onde as lições da experiência não são óbvias – e pode até ser enganosa. Sua observação de que a crítica impulsiona a outra pessoa a melhorar é, provavelmente, precisa. Mas o que de fato está acontecendo não é o que você imagina. Na verdade, é algo chamado de “regressão à média”, e se você não entender isso, você e sua equipe Se tornarão reféns de uma ferramenta mal utilizada.

O desempenho humano nunca é completamente consistente. Se você analisar jogadores de futebol, professores, empresários, empreendedores e as pessoas que trabalham para você. Ninguém tem um desempenho excelente ou ruim todo o santo dia. Todos nós sabemos disso e é por isso que avaliamos a performance de um jogador de futebol não somente por um jogo, mas por uma temporada inteira. Em outras palavras, olhamos para o desempenho médio do jogador ao longo do tempo.

Se você acompanhar o desempenho de alguém em cada tarefa, você descobrirá que uma performance de excelência – aquela que está muito acima da média de desempenho da pessoa – é geralmente seguida por um desempenho menos inspirador – que está mais perto da média de desempenho da pessoa. O mesmo ocorre com uma performance ruim. Um desempenho ruim é geralmente seguido por algo melhor. Ninguém está fazendo com que isso aconteça. Tudo isso faz parte da variabilidade do desempenho das pessoas, especialmente quando se está executando atividades moderadamente complexas.

Os problemas e equívocos surgem quando nos esquecemos disso ou quando somos consumidos pela rotina, cada vez mais estressante. Por que nos esquecemos de algo tão óbvio? Porque mesmo quando sabemos que o desempenho pode variar muito em torno de uma média, tendemos a dar maior peso para o desempenho mais recente da pessoa. Inconscientemente, nós consideramos estes últimos desempenhos como melhor indicador da capacidade que a pessoa demonstrou há dois dias ou na semana passada. Nossas mentes se atém e dão mais importância ou precisão para as últimas informações e situações e por isso pegamos isso como base em nossa avaliação do desempenho de cada pessoa.

Se você colocar o feedback crítico e o feedback positivo juntos, pode parecer que o feedback critico funciona melhor do que o elogio. Vamos entender por quê?

Considere uma tarefa importante e moderadamente difícil realizada regularmente por alguém que trabalha para você. Vamos dizer que você pode avaliar o desempenho da pessoa em uma escala de 1-10, sendo 10 o melhor, e que o desempenho médio nos últimos meses tem sido apenas 5. Então, você começa a monitorar o seu trabalho e dando-lhe feedback positivo ou negativo, críticas ou elogios, depois de cada performance.

Consequentemente, quando a pessoa tem uma performance inferior à média, ele provavelmente terá um desempenho melhor na próxima vez, mesmo se você fizer ou não fizer nada. No entanto, desde que criticou o desempenho da pessoa, você (por engano) conclui que ela melhorou por causa de sua crítica, e você será convencido disso porque a performance mais recente da pessoa (as últimas informações que você tem) receberá grande peso em sua mente.

Da mesma forma, quando a sua pessoa executa acima de seu nível médio, ela provavelmente terá um desempenho pior na próxima vez, mesmo se você dizer ou fazer nada – porque, novamente, seu desempenho tende a regredir à média. No entanto, porque você forneceu um feedback positivo para o desempenho da pessoa, você vai concluir que a piora na performance foi causada pelo elogio.

Mesmo que você não perceba essas conexões tão aparentes de forma consciente no dia a dia, você está ciente deles intuitivamente. E a consequência mais provável será que você fornece muito mais feedback crítico do que feedback positivo.

Infelizmente, essa é uma receita ruim se você deseja desenvolver as pessoas e contribuir para melhoria do desempenho médio delas. Muito estudos psicológicos apresentam evidências de que o elogio – identificar e construir os pontos fortes – irá produzir melhores resultados do que estar focado em falhas.

Para melhorar, as pessoas precisam de feedback positivo. É muito importante reconhecer e reforçar os pontos fortes da pessoa. Esta não é uma tarefa simples! Procure planejar semanalmente um momento em que você faça a análise dos pontos positivos que sua equipe teve naquele período e estabeleça uma acompanhamento sistemático do desempenho de cada colaborador.

Não se deixe enganar pela sua experiência. Suas lições reais nem sempre são óbvias, e encontrá-las muitas vezes exige pensamento, reflexão e análise. Somente quando você está plenamente consciente do que está acontecendo, e o motivo de estar acontecendo, é que você pode fazer a melhor escolha. Neste caso, significa elogiar muito mais do que criticar.

Desenvolver novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios é um dos principais desafios nas empresas, uma vez que o objetivo destas corporações é, cada vez mais, agregar valor [...]]]>
De acordo com estudo da consultoria Pieracciani, planejar uma estratégia e criar um ambiente propício para a inovação são alguns dos principais facilitadores

Desenvolver novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios é um dos principais desafios nas empresas, uma vez que o objetivo destas corporações é, cada vez mais, agregar valor a seus produtos e criar novas demandas de mercado. Daí surge uma pergunta: Elas estão realmente prontas para inovar? A pergunta, que tanto incomoda líderes e gestores das principais organizações do País, leva a querer descobrir quais são os fatores que potencializam a gestão da inovação. Executivos buscam constantemente essa resposta para aumentar sua capacidade de inovar, pois sabem que esse fator competitivo é fundamental nas empresas.

Algumas destas dúvidas foram respondidas após uma pesquisa realizada pela Pieracciani, consultoria especializada em gestão de inovação. O estudo, feito com empresas líderes em segmentos diversos (automobilística, energia, soluções inovadoras, entre outros) e também com um Instituto de P&D, todos referências em gestão de inovação e revelou seis fatores facilitadores que estimulam a gestão de inovação dentro destas organizações:

1. Planejar uma boa estratégia para inovação

2. Formar times constituídos por pessoas capacitadas e motivadas para inovar

3. Possuir um ambiente propício a inovação

4. Fortalecer a cultura para inovação

5. Redesenhar uma arquitetura funcional que se coloque a serviço da estratégia estabelecida

6. Definir e mapear seus processos para inovação

A pesquisa detectou ainda duas grandes categorias de empresas inovadoras. Um grupo mais processual, no qual a inovação ocorre por conta de um conjunto de processos e procedimentos estabelecidos. Foi possível identificar uma inovação sistemática nas empresas desta categoria, baseada em como as “coisas” acontecem, as ideias fluem e o processo ocorre.

A segunda categoria inova com a mesma força e intensidade, no entanto de maneira diferente. Nesta não existem processos ou sistemas estabelecidos para que a inovação ocorra. Ela flui de forma mais “indisciplinada”, mas não com menos resultados. Nestas organizações, a inovação parece algo natural e as pessoas são o pilar principal.

De acordo com Ambra Nobre, coordenadora do estudo, “com base nos resultados do mapeamento realizado podemos concluir que as empresas que buscam sucesso em inovação devem trabalhar, prioritariamente, a melhoria das práticas de gestão da inovação relacionadas às pessoas, capacitando e motivando seus times a inovar.

No entanto é necessário detalhar uma estratégia para inovação que seja clara e de consenso e que possa ser mensurada, acompanhada, além de permitir correções de curso à medida que a inovação avança”. “Se estes procedimentos forem adotados, a empresa poderá dar um grande salto e se diferenciar em seu mercado de atuação”, completa.

HSM Online
07/10/2010