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feedback-mind-on-lideranca-lider Quando lideramos pessoas e precisamos realizar suas avaliações de desempenho, onde tendemos a nos concentrar? Provavelmente em “oportunidades de melhoria”, certo? Claro, você menciona algumas coisas positivas, mas geralmente despendemos muito mais tempo falando sobre as falhas e deficiências dos comportamentos e atitudes da pessoa.

Se você fizer isso, não se preocupe, você é humano. Prestar mais atenção ao que está errado não é tão ruim assim. Você pode dizer que fornece feedback crítico, pois em sua experiência, a crítica produz melhores resultados do que elogios.
Isto é resultado de, muitas vezes, a pessoa ter uma melhora de comportamento após um feedback crítico; ou a pessoa ter um desempenho pior após fornecermos feedback positivo.
Ainda assim, você pensa que fornecer feedback positivo é bom e que você deveria fornecer com maior frequência, porém quando se trata de melhorar o desempenho das pessoas, a crítica é a melhor ferramenta para o trabalho, segundo sua experiência.

Infelizmente, esta é uma daquelas áreas onde as lições da experiência não são óbvias – e pode até ser enganosa. Sua observação de que a crítica impulsiona a outra pessoa a melhorar é, provavelmente, precisa. Mas o que de fato está acontecendo não é o que você imagina. Na verdade, é algo chamado de “regressão à média”, e se você não entender isso, você e sua equipe Se tornarão reféns de uma ferramenta mal utilizada.

O desempenho humano nunca é completamente consistente. Se você analisar jogadores de futebol, professores, empresários, empreendedores e as pessoas que trabalham para você. Ninguém tem um desempenho excelente ou ruim todo o santo dia. Todos nós sabemos disso e é por isso que avaliamos a performance de um jogador de futebol não somente por um jogo, mas por uma temporada inteira. Em outras palavras, olhamos para o desempenho médio do jogador ao longo do tempo.

Se você acompanhar o desempenho de alguém em cada tarefa, você descobrirá que uma performance de excelência – aquela que está muito acima da média de desempenho da pessoa – é geralmente seguida por um desempenho menos inspirador – que está mais perto da média de desempenho da pessoa. O mesmo ocorre com uma performance ruim. Um desempenho ruim é geralmente seguido por algo melhor. Ninguém está fazendo com que isso aconteça. Tudo isso faz parte da variabilidade do desempenho das pessoas, especialmente quando se está executando atividades moderadamente complexas.

Os problemas e equívocos surgem quando nos esquecemos disso ou quando somos consumidos pela rotina, cada vez mais estressante. Por que nos esquecemos de algo tão óbvio? Porque mesmo quando sabemos que o desempenho pode variar muito em torno de uma média, tendemos a dar maior peso para o desempenho mais recente da pessoa. Inconscientemente, nós consideramos estes últimos desempenhos como melhor indicador da capacidade que a pessoa demonstrou há dois dias ou na semana passada. Nossas mentes se atém e dão mais importância ou precisão para as últimas informações e situações e por isso pegamos isso como base em nossa avaliação do desempenho de cada pessoa.

Se você colocar o feedback crítico e o feedback positivo juntos, pode parecer que o feedback critico funciona melhor do que o elogio. Vamos entender por quê?

Considere uma tarefa importante e moderadamente difícil realizada regularmente por alguém que trabalha para você. Vamos dizer que você pode avaliar o desempenho da pessoa em uma escala de 1-10, sendo 10 o melhor, e que o desempenho médio nos últimos meses tem sido apenas 5. Então, você começa a monitorar o seu trabalho e dando-lhe feedback positivo ou negativo, críticas ou elogios, depois de cada performance.

Consequentemente, quando a pessoa tem uma performance inferior à média, ele provavelmente terá um desempenho melhor na próxima vez, mesmo se você fizer ou não fizer nada. No entanto, desde que criticou o desempenho da pessoa, você (por engano) conclui que ela melhorou por causa de sua crítica, e você será convencido disso porque a performance mais recente da pessoa (as últimas informações que você tem) receberá grande peso em sua mente.

Da mesma forma, quando a sua pessoa executa acima de seu nível médio, ela provavelmente terá um desempenho pior na próxima vez, mesmo se você dizer ou fazer nada – porque, novamente, seu desempenho tende a regredir à média. No entanto, porque você forneceu um feedback positivo para o desempenho da pessoa, você vai concluir que a piora na performance foi causada pelo elogio.

Mesmo que você não perceba essas conexões tão aparentes de forma consciente no dia a dia, você está ciente deles intuitivamente. E a consequência mais provável será que você fornece muito mais feedback crítico do que feedback positivo.

Infelizmente, essa é uma receita ruim se você deseja desenvolver as pessoas e contribuir para melhoria do desempenho médio delas. Muito estudos psicológicos apresentam evidências de que o elogio – identificar e construir os pontos fortes – irá produzir melhores resultados do que estar focado em falhas.

Para melhorar, as pessoas precisam de feedback positivo. É muito importante reconhecer e reforçar os pontos fortes da pessoa. Esta não é uma tarefa simples! Procure planejar semanalmente um momento em que você faça a análise dos pontos positivos que sua equipe teve naquele período e estabeleça uma acompanhamento sistemático do desempenho de cada colaborador.

Não se deixe enganar pela sua experiência. Suas lições reais nem sempre são óbvias, e encontrá-las muitas vezes exige pensamento, reflexão e análise. Somente quando você está plenamente consciente do que está acontecendo, e o motivo de estar acontecendo, é que você pode fazer a melhor escolha. Neste caso, significa elogiar muito mais do que criticar.

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